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攀鋼案例:國有企業廠辦大集體的整體改制

發布時間:2011年12月6日  來源:中國集體企業改革與管理研究網
 

  攀枝花鋼城集團有限公司(以下稱鋼城集團或改制企業)的前身是攀鋼興辦的廠辦大集體——攀鋼集團鋼城企業總公司(以下稱攀企公司或攀鋼廠辦大集體),2007年11月從攀鋼分離,2008年11月完成整體改制。鋼城集團下屬分子公司四十多家,涉足冶金、釩鈦、化工、水泥、貿易、物流、建筑、房地產、環保等產業,2009年實現經營總收入107.21億元、工業總產值71.61億元、利稅3.95億元,躋身中國制造業500強、四川工業企業最大規模10強。鋼城集團現有資產65.66億元,在冊職工一萬六千余人,是攀枝花市經營規模最大、職工人數最多、稅收貢獻最大的地方企業,是四川省重點培育的大企業大集團。

  一、國有企業廠辦大集體整體改制的背景

  攀鋼廠辦大集體的歷史可溯至20世紀70年代初期,當時在人煙稀少的深山峽谷建設攀鋼,缺乏城市依托,為解決職工家屬的生活問題,攀鋼各二級廠礦先后興辦了23個“五·七”連,開展生產自救。1978年,為解決大批返城知青的就業問題,攀鋼各二級廠礦又先后辦起了22個知青隊。“五·七”連和知青隊大大牽扯了各個主辦廠礦的精力,影響了鋼鐵主線的生產管理,攀鋼決定對各二級廠礦興辦的“五七”連和知青隊進行整合,并于1979年10月成立了攀企公司,負責集中統管各二級廠礦的集體企業。攀企公司定位為就業安置型勞動服務企業,自成立以來累計安置20534名待業人員、分流轉崗4585名攀鋼全民職工,為攀鋼改革發展、攀枝花市社會穩定做出了重大的貢獻。

  進入上世紀九十年代中后期,隨著社會主義市場經濟的發展以及就業安置任務的終結,攀鋼逐步調減對攀企公司的扶持力度,要求攀企公司加快提高競爭力并逐步按照市場規則進入攀鋼市場。攀企公司及時作出調整,提出“立足攀鋼、靠實力贏得市場”新思路,抓住了“十五”期間鋼鐵行業大發展的機遇,加大產業結構調整、不斷深化內部改革,基本完成了由勞動服務型企業向工業制造型企業的轉變,從主要依靠攀鋼“輸血”的維持型企業轉變為具備較強“造血”功能的配套協作型企業。2007年11月,根據攀鋼改革發展的整體安排,攀企公司整體從攀鋼分離。對于分離后的攀企公司,如何確保持續發展成為廣大職工必須解決的緊迫問題。

  ㈠ 改制是攀鋼廠辦大集體持續發展的必然選擇

  攀企公司一直非常重視改制問題,早在上世紀九十年代末就曾在內部下屬單位開展股份合作制、股份制試點,取得了一定的成效,但試點改制因沒有觸及產權、用工等深層次問題,難以徹底解決廠辦大集體存在的制度缺陷。

  首先是產權不清。廠辦大集體的資產歸屬不清晰,找不到出資人,廣大職工既不對企業虧損負責、又不能分享發展成果,嚴重影響了主動性和積極性,造成廠辦大集體缺乏持續發展的動力機制。

  其次是用工僵化。廠辦大集體長期承擔就業安置義務,早期主要解決攀鋼職工的家屬和子女就業,后來又成為攀鋼安置占地農民、分流全民富余人員的主要渠道。國有企業的“鐵飯碗”意識在廠辦大集體職工思想觀念中根深蒂固,即使《勞動法》已實施多年,也并未使廠辦大集體的用工制度發生實質性變化,廠辦大集體與主辦國有企業一樣對職工承擔著無限責任。

  其三是對經營管理者的激勵和約束不到位。攀企公司已實行多年的年度資產經營責任制(包括年薪制、超利分成獎勵等),基本解決了經營管理者的短期激勵問題,但沒有建立長效的激勵制度;在約束方面,也缺乏有效的制衡機制。

  要確保攀鋼廠辦大集體分離后持續發展,必須解決上述制度缺陷。攀企公司認識到:只有通過改制,才能真正建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度,真正成為自負盈虧的市場競爭主體,真正實現經營機制的市場化轉變。

  ㈡ 攀鋼廠辦大集體具備良好的改制基礎

  攀鋼廠辦大集體從最初只為攀鋼提供簡單的生活后勤服務起步,積極圍繞攀鋼鋼鐵主業發展配套業務,逐步發展壯大。2007年,攀企公司實現經營總收入61.52億元、工業總產值50.08億元、利稅總額2.67億元,成為攀枝花市僅次于攀鋼的第二大企業,在中國制造業企業500強中排名第336位、在四川省百強企業中排名第21位。攀企公司在改制前已經形成比較健全的產業體系,是西南地區最大的球團生產企業、攀西地區最大的建筑用鋼材和水泥生產企業、攀鋼最重要的配套協作企業,正在建設全國第一條全流程海綿鈦生產線。攀企公司的社會統籌工作起步早,是攀枝花市首批參加養老保險社會統籌的單位,其后又逐步參加了失業保險社會統籌、醫療保險社會統籌、工傷保險社會統籌、生育保險社會統籌,無論是職工個人賬戶還是企業繳費部分,均從無拖欠。

  攀企公司領導班子思想解放,事業心強,關心職工利益,在廣大職工隊伍中享有較高的威信。攀企公司堅持以人為本,提出了“員工與企業共同成長”的經營理念,每年均將職工收入增長列為對各下屬單位的重要考核指標,改制前五年職工平均收入保持著15%的年均增長率。攀企公司歷屆領導班子都將改制作為企業發展必須解決的根本問題,在上世紀末就開始在內部開展股份合作制、股份制試點;在國有大中型企業推進主輔分離輔業改制期間,領導班子密切關注其改制進程,深入學習國家改革政策及相關法律法規,超前研究廠辦大集體改制的可行性;在國家關于東北廠辦大集體改革試點政策出臺前后,領導班子在攀枝花市政府和攀鋼的大力支持下,主動向國務院國資委匯報改革思路,并申請列入全國首批試點。正是歷屆班子堅持不懈的努力,廠辦大集體改制的思路逐步清晰,準備工作相當充分。

  攀企公司有一支理解改革并愿意參與改革的職工隊伍。攀企公司在成立以來的很長一段時期內,基于企業定位為就業安置型,造成人員素質差、經營規模小、產業層次低,基本不具備市場競爭力,基本依靠攀鋼扶持。上世紀九十年代中后期,隨著攀鋼扶持力度減弱,攀企公司為求生存而被迫轉換經營機制,加大三項制度改革,初步形成干部能上能下、收入能增能減的機制,廣大職工的觀念經歷了第一次痛苦的轉變。其后隨著攀鋼進一步規范內部交易并啟動主輔分離輔業改制,攀企公司的職工認識到:攀鋼全民輔業單位要分離改制,作為“二等公民”的廠辦大集體更是難以避免分離改制的命運,與其坐等、不如積極主動爭取對自己更好的出路。2007年11月,攀鋼作出分離廠辦大集體的決定,雖然有部分全民職工不理解,堅持要求回攀鋼,但經過前期周密的思想政治工作,絕大部分職工能夠接受分離、對即將來臨的改制具有一定的承受能力、對企業的長遠發展有信心。

  ㈢ 攀鋼廠辦大集體改制得到了各級政府和主辦企業的大力支持

  在國有大中型企業推進主輔分離輔業改制的同時,黨和國家高度重視廠辦大集體問題。2005年11月,國務院發布《東北地區廠辦大集體改革試點工作指導意見》,提出“使廠辦大集體與主辦國有企業徹底分離,成為產權清晰、自負盈虧的法人實體和市場主體,切實減輕主辦國有企業負擔,為進一步深化國有企業改革創造條件”。2007年1月,國務院辦公廳發布《關于中部六省比照實施振興東北地區等老工業基地和西部大開發有關政策范圍的通知》,中部六省26個城市比照實施振興東北地區等老工業基地有關政策,進一步擴大了廠辦大集體改革的試點范圍。由于西部地區尚未納入廠辦大集體改革試點范圍,攀枝花市政府和攀鋼積極向國家有關部委匯報攀鋼廠辦大集體分離改制思路,得到了國務院國資委、財政部、人力資源和社會保障部的理解和支持,同意攀鋼廠辦大集體改制比照執行東北廠辦大集體改革試點政策。

  攀企公司作為攀枝花市規模最大的地方企業,涉及面廣,攀枝花市委、市政府將攀企公司改制列為全市階段性重中之重的工作,組建專門的工作機構,加強領導、積極推動。攀枝花市委、市政府和攀鋼共同成立了“攀鋼集團鋼城企業總公司及攀鋼部分輔助企業(單位)改制工作協調領導小組”(以下稱改制工作協調領導小組),下設五個工作組,負責資產和債權債務處置、職工勞動關系處理、社會職能移交、處置突發事件及維護穩定等事項。為確保信息溝通順暢,攀枝花市委、市政府牽頭建立了三方定期聯席會議制度。

  攀企公司作為從攀鋼分離的廠辦大集體,也是攀鋼首家分離改制的輔業單位,成敗與否直接影響攀鋼其他輔業單位的分離改制。攀企公司與攀鋼簽署《戰略合作協議》,建立起戰略合作關系。攀鋼明確承諾,攀鋼將繼續在項目、資源、市場、能源、結算、人才等方面大力支持攀企公司發展,積極支持攀企公司整體改制。

  ㈣ 攀鋼廠辦大集體改制面臨的困難

  首先,攀企公司是攀枝花市經營規模最大、職工人數最多的地方企業,直接影響地方經濟的發展和社會穩定。從全國范圍來看,少有如此規模的廠辦大集體整體改制先例,如何平穩推進并確保穩定是頭等大事。

  其次,攀企公司雖在經營規模上已經躋身大企業大集團行列,但內部存在諸多結構性問題,包括產業多元化、發展水平不一、總體競爭力還不強等等。改制先于產業結構調整,將使改制企業背負沉重的調整壓力。

  其三,改制將打破了原有“大鍋飯”、“鐵飯碗”,造成部分職工對改制的認知度還有差距。

  二、國有企業廠辦大集體整體改制的內涵和主要做法

  為了徹底解決廠辦大集體長期遺留的歷史問題,實現企業持續健康快速發展,在攀枝花市委、市政府和攀鋼的大力支持下,比照國家關于東北地區廠辦大集體改革試點政策,結合企業實際情況,整體改制為以員工持股為主的有限責任公司。在實施中注意全盤籌劃,按政策辦事,規范操作;堅持以人為本,充分聽取職工意見,切實維護職工合法權益,確保過程平穩有序;改制企業發展戰略清晰,股權結構合理,法人治理結構健全。

  ㈠ 明確改制目的,確定整體改制模式

  經過認真總結下屬單位股份合作制、股份制試點的經驗教訓,攀企公司認識到:不解決職工身份置換、集體資產歸屬等根本問題,試點改制的企業一旦發展不好,職工仍然會回來找攀企公司,改革很有可能走“回頭路”;只有采取整體改制,才能徹底解決歷史遺留問題,更適合改制企業的長遠發展。

  1、整體改制符合攀企公司的發展戰略,有利于企業做大做強、持續發展。攀企公司認識到改制是手段,發展才是根本目的。攀企公司已經發展成為一個產業體系比較健全、主導產業比較突出的多元化企業集團,并確定了大企業大集團的發展目標。如果“化整為零”分離改制,不僅會出現相當部分分離改制的中小企業難以為繼,而且將損害攀企公司已經形成的整體優勢、失去一個大企業大集團的發展機會,甚至引發社會動蕩,這是攀企公司和地方政府都不愿意接受的結果。

  2、整體改制著眼于通過不斷發展來解決歷史遺留問題,避免走回頭路。攀企公司下屬四十多家經營單位,在生產規模、技術力量、市場能力和效益水平等方面極不平衡,相當一部分單位不具備自主生存能力,如果“化整為零”分離改制,結果是只有那些效益好的下屬單位能夠走向市場,而大部分效益差的下屬單位可能關閉破產。只有采取整體改制,改制企業繼續保持攀企公司良好發展態勢,通過不斷的發展逐步解決歷史遺留問題。

  3、整體改制能夠公平對待攀企公司各下屬單位的職工,有利于贏得職工對改制的支持。攀企公司產業多元化,各產業間的發展參差不齊,如果按照產業或者單位進行局部分離改制,將導致不同單位間的職工苦樂不均,造成人為攀比,進而影響整體穩定。整體改制將對全體職工執行同一改革標準,更加體現改革的公平。

  ㈡ 全盤籌劃、規范操作,平穩實施整體改制

  改制是一項系統工程,牽涉到方方面面的利益調整,很多與改制不相關的問題都可能在改制時爆發出來,由此不僅阻礙改革,還可能直接影響到企業正常的生產經營。攀企公司一方面要保證生產經營有序,另一方面要加快平穩推進改制,因此先有全盤籌劃,并在操作中注重細節,做到平穩實施。

  1、解決歷史遺留問題是改制的前提,改制方案出臺前必須解決好歷史遺留問題。攀企公司改制時在冊職工一萬八千余人,同時還承擔一萬多離退休人員的管理責任。對于一個有著近三十年歷史的企業,經歷了計劃經濟向市場經濟轉變的全過程,不同階段的政策變化導致諸多歷史遺留問題。改制工作啟動后,攀企公司組織了全面的隱患排查工作,一一做好應對預案。在攀枝花市政府的大力支持下,針對勞動關系、福利待遇等突出問題,本著承認歷史、面對現實、實事求是的原則,良好地解決了臨時用工、提前退休職工、退出領導崗位的干部等不同群體的利益訴求,為改制實施工作排除了障礙。

  2、全程引入律師服務,確保改制工作合法依規。攀企公司聘請北京大成律師事務所作為改制法律顧問。律師為攀企公司提供了國內大量類似企業的改制經驗教訓,并直接參與攀企公司改制方案設計,確保改制方案既合法依規又具有可操作性。

  3、規范開展清產核資、財務審計和資產評估,確保集體資產的真實有效。為保證財務審計、資產評估的公正性,由改制工作協調領導小組采取公開招標方式選擇中介機構。中介機構根據執業規則開展工作,出具的相關報告由改制領導小組審核通過。

  4、重視宣傳引導,為改制營造良好的環境氛圍。在從攀鋼分離的過程中,針對廣大職工存在的擔憂、失落等情緒,攀企公司大力宣傳分離的必要性、改制后的發展前景,大力提振廣大職工對企業未來發展的信心。進入2008年,面臨年初冰雪災害、汶川特大地震和金融危機等重大不利因素的影響,相當多的職工提出“能不能暫時不改,等危機過了再說”的想法。對此,攀企公司大力宣傳改制的緊迫性,同時果斷作出一系列重大決策部署、采取穩定經營加快發展的非常措施,在改制實施前的9個月實現經營總收入70.20億元、工業總產值52.15億元、工業增加值18.58億元、利稅總額2.97億元,均達到歷史最好水平,大大增強了廣大職工對公司改制后繼續發展的信心。

  5、高度重視維穩工作,扎實做好思想政治工作。改制進入實施階段后,攀企公司及時就加強信訪工作作出專題安排,并制定了《改制工作紀律要求》和《改制期間維穩工作預案》,并在全公司范圍內實行維護穩定工作“零報告”制度,改制過程沒有出現大規模的群體性上訪事件。改制方案公布前,以經營管理者和改制相關工作人員為主要對象,組織專題培訓,對相關改制政策、改制方案和工作程序進行全面講解,配套印發《改制政策匯編》,培養了得力的改制宣講隊伍。改制方案公布后,層層召開改制動員會和改制方案宣講會。公司領導按分工參加所在片區各單位改制動員會;黨政工團各級組織深入做好面對面、點對點的思想工作;相關人員進車間、到班組、入家門,宣傳改制目的意義、改制方案、公司前景等,形成了理解改制、支持改制、參與改制的良好氛圍。公司先后印發了《歷史性根本性重大轉變》、《改制方案問答》、《新優勢,新目標,新跨越》、《改制方案補充問答》、《“五險一金”問答》、《公司發展計劃書》等改制宣傳資料共15000多冊;公司還利用內部報刊開辟眾多欄目進行改制宣傳,使改制信息傳遞到每一位員工,做到了公開、透明。改制方案征求職工意見期間,重視職工輿情信息采集,及時解決實施過程中的問題,消除了職工對改制的顧慮和擔憂。實行改制思想信息日報告制度,做到當天信息當天匯總、反饋,當天研究處理。對職工普遍關心的事項和共性問題,公司通過編印《改制方案補充解答》發送到職工手中;對職工提出的個性化問題,公司責成相關單位以“點對點”的方式予以答復。對于職工反映的合理建議,公司予以采納并對方案進行修改。

  6、嚴格執行表決和審批程序。按照國家關于企業改制的政策規定,改制實施方案和職工安置方案均提交職工代表大會審議。為確保職工代表的廣泛性和代表性,攀企公司特別增補了內退職工代表、退二線職工代表;為確保職代會審議過程的公正性,攀企公司聘請公證機構、邀請攀枝花市國資委全程監督職代會會議;為確保真實反映職工代表意見,職代會采取無記名投票方式表決方案。職代會到會的613名職工代表,以超過94%的贊成率通過了《改制實施方案》和《職工安置方案》。《改制實施方案》和《職工安置方案》經職代會審議通過后,攀企公司及時將《改制實施方案》和《職工安置方案》及時上報改制工作協調領導小組審批,及時得到了實施批復。

  ㈢ 承諾全員安置,切實維護職工合法權益

  攀企公司承諾不因改制造成任何一名員工失業,改制企業將承擔全員安置的責任。“全員安置”的承諾來自于兩方面考慮:一是攀枝花市的經濟發展水平不高,社會就業能力有限,改制分流人員過多會對社會穩定造成重大影響;二是攀企公司一直堅持用發展來解決歷史遺留的人員富余問題,廣大職工應該分享企業改革發展的成果,切實踐行“員工與企業一起成長”的經營理念。整體改制對廠辦大集體職工安置做出了妥善的安排,提供了充分的選擇:

  1、在崗職工愿意到改制企業工作的,改制企業負責安置。

  2、為內部退養人員預留費用并承擔正式退休前的相關義務。

  3、為不愿到改制企業工作而自謀職業的人員提供過渡期的保障性安排:代繳一年醫療保險費和兩年人事檔案托管費。

  4、結合攀枝花市和企業的實際狀況,為離退休人員給予過渡性安排。由于攀枝花市尚未完全解決企業離退休人員的社會化管理問題,攀企公司一直承擔著離退休人員的管理責任。廠辦大集體離退休人員超過萬人,他們不愿納入社區管理,但改制企業按照市場原則經營運作,不應對廠辦大集體離退休人員承擔責任。經協商,決定暫時保留攀企公司的法人資格,作為離退休人員的歸口主體,具體管理工作委托改制企業辦理,這樣既滿足了離退休人員的訴求,又沒有給改制企業增添負擔。

  5、堅持公平原則,對全民職工和集體職工執行同一經濟補償金標準。攀企公司職工中全民身份約占30%、集體身份約占70%,攀企公司改制打破了全民、集體的身份界限,不以所有制劃分補償標準,不歧視任何一名職工。按職工本人實際工作年限,每滿一年發給相當于本人一個月平均工資的經濟補償金。計算經濟補償金的本人月工資收入按照本人改制前12個月月平均工資收入計算,其中:職工本人月平均工資低于企業上年月平均工資的,按企業上年月平均工資計算;職工本人月平均工資高于企業上年月平均工資3倍以上的,按企業上年月平均工資的3倍計算。

  ㈣ 合理設計股權結構,建立健全法人治理結構

  改制企業的股本結構和公司治理,是關乎公司長遠發展的制度性安排。考慮到經營規模和抗風險能力,改制企業必須保證資本充足和合理的資產負債率;為利于改制企業的長遠發展,不僅需要多元化的股權結構,還特別需要設計好職工持股方式和法人治理結構。

  1、改制企業總股本11.3億元,其中:工會10.8億元,攀鋼4000萬元,攀枝花市產業投資公司1000萬元。工會所持股權均為內部職工股,由于出資入股的職工多達一萬四千多人,為解決《公司法》對公司股東人數的限制問題,全部職工的出資均由工會代持。改制企業引入攀鋼和攀枝花市屬國有企業參股,既有利于改制企業繼續爭取攀鋼和地方的支持,又有利于健全法人治理結構。

  2、改制企業實施全員持股,既是為了確保資本募集成功,也是為了使員工與企業形成真正的利益共同體。攀鋼廠辦大集體改制將支付超過8億元的經濟補償金,如果大部分職工選擇現金補償,攀企公司就只有分光解散;只有廣大職工積極參與,選擇經濟補償金轉股,才能保證改制企業資本募集到位。改制總計支付經濟補償金8.21億元,其中職工經濟補償金轉為改制企業股本的比例達到89.3%。在職工出資入股的規定上,堅持公開、平等、透明的原則,任何一名職工都可根據自己的能力決定出資入股數額。為了體現管理和技術干部對企業發展的責任,鼓勵他們積極發揮帶頭作用。職工出資方式包括經濟補償金轉股和現金入股,攀企公司和改制企業均不為職工出資墊付款項、提供擔保。

  3、組建職工持股會,確保職工股東權利行使到位。根據四川省有關法規,出資入股的職工依托工會組建了職工持股會。職工持股會是根據出資職工意愿,為管理職工出資及辦理相關事宜而設立的自治性組織,不辦理社團法人登記。在職工持股會內部設立了會員代表大會、理事會,凡是改制企業股東會審議事項,均需提前召開職工持股會理事會、會員代表大會討論。

   會員代表大會由會員代表組成,是職工持股會的權力機構。會員代表總數不超過300名,在會員中分選區按出資比例選舉產生,每屆任期三年,任期屆滿可連選連任。

   理事會是會員代表大會的常設機構,對會員代表大會負責。理事總數不超過45名。理事須是會員代表,由會員代表大會選舉或更換,每屆任期三年,任期屆滿可連選連任。

  4、改制企業按照《公司法》要求建立規范的法人治理結構,合理劃分股東會、董事會、監事會和經理層的職責權限,形成分工負責、協調運轉、有效制衡的高效運行機制。

   股東會由職工持股會、攀鋼、攀枝花產業投資公司委派的代表組成。職工持股會委派的代表在股東會表決時,必須嚴格按照會員代表大會或理事會的決定執行。

   董事會由9名董事組成,其中:職工持股會提名推薦7人,攀鋼提名推薦1人,攀枝花市產業投資公司提名推薦1人。

   監事會由5名監事組成,其中:職工持股會提名推薦3人,職工代表2人。

   經理層由總經理、副總經理等公司高層管理人員組成。總經理由董事會聘任;副總經理由總經理提名,董事會聘任。

  5、改制企業的黨群組織按照相關法律法規設立,充分發揮各自的作用。根據中國共產黨章程的規定,設立黨委,開展黨的活動;改制企業的職工依照《中華人民共和國工會法》組織工會,開展工會活動,維護職工合法權益。

  ㈤ 重視戰略規劃,積極培育主導產業,增強職工改制信心

  改制前,攀企公司已經形成以冶金原輔料、鋼鐵、化工、建筑建材房地產為主導的產業格局,提出“大字當頭、強在其中,快字當頭、好在其中”的發展思路,全力推進相關多元化戰略,力爭在2009年經營規模突破百億元。

  1、加快培育主導產業,增強核心實力。重點發展方向包括:大力發展冶金原輔料產業,形成年產380萬噸球團的規模;加快推進資源戰略,爭取用三年左右的時間在鐵礦資源上取得實質性進展,同時積極開發表外礦、尚難利用礦;提升鋼鐵產業的裝備水平,實現年產60萬噸建筑用鋼材;化工產業定位于攀枝花鈦產業整體配套,實現年產15萬噸離子膜燒堿的能力;高起點發展鈦產業,加快建設全國第一條全流程年產5000噸海綿鈦生產線;建材產業要形成年產400萬噸的水泥產能,成為攀西地域的領先者;建筑、房地產協同發展,培育新的經濟增長點;繼續大力發展攀鋼鋼鐵主線的崗位協力服務。

  2、合理規劃地域布局,實現跨地域發展壯大。攀枝花是攀企公司的發展根基和資源基地,同時逐步向西昌、成都發展,從而在更大的范圍內配置資源、開拓市場。攀鋼市場是攀企公司生存和發展的基礎,堅持市場化原則,不斷鞏固和深化與攀鋼的戰略合作關系。

  3、加大科研投入,依靠技術進步推動傳統產業升級,提升發展品質和市場競爭力。加強與科研院所和優勢企業的交流,堅定不移地走合作開發之路,結合產業實際加快提升自身研發實力。瞄準行業先進水平,開展以達產達效為重點的技術攻關,積極推進節能降耗。

  4、積極探索并逐步建立與企業發展相適應的管控模式,以體系化建設、制度化建設為重點,加快提升企業管理水平。

  5、明確近期發展目標,增強職工對企業改制后持續發展的信心。改制企業提出2009年經營收入突破100億元,力爭2012年達到200億元,要爭取建設成為主導產業突出、產業結構合理、技術裝備先進、管理精細高效的大企業大集團。

  ㈥ 重視企業文化建設,引導全體職工適應改制后的新變化

  改制實現了廠辦大集體向公司制的轉型,這使得攀鋼廠辦大集體多年來的發展使命、戰略目標面臨著深刻而全面的變化。改制企業大力發揮企業文化的引領性作用,切實用文化引導全體職工適應新變化,以鞏固改制成果。

  1、系統組織文化評價。改制企業通過廣泛的企業文化問卷調查,理性分析企業文化在普及、理解、認同等共識度及實踐滿意度方面的現狀,并結合定性分析中的觀察與體驗,對當前企業文化管理中的問題進行追溯,準確把握原有企業文化與新體制新機制要求不一致的關鍵環節,形成了《鋼城集團企業文化調查報告》,并進一步明確了企業文化變革的方向、路徑和主要措施。

  2、系統推進企業文化變革。確定了“堅持繼承創新,融入改革發展,提升核心價值,凝聚員工客戶,構建和諧企業,為打造大企業大集團提供有力的文化保障”的企業文化戰略。明確了“建設以人為本、特色鮮明、成熟穩定、有影響力的優秀企業文化。使企業文化被員工普遍認知、認同和廣泛實踐,被股東、客戶和社會所普遍認可,達到引領作用良好、激勵作用突出、凝聚作用明顯、輻射作用強大、與‘大企業大集團’相配稱”的企業文化建設總體目標。形成了與新體制要求相一致的企業文化核心架構:“西南一流、國內知名、競爭力強的大企業大集團”的企業愿景;“員工與企業一起成長,企業與客戶共創價值”的企業價值觀;“艱苦創業,勇于拼搏;團結協作,追求卓越”的企業精神。

  3、全面推進企業文化建設。廣泛開展討論、培訓、教育活動,將企業文化納入員工培訓范疇,舉辦“企業理念大家談”,報刊連續刊載企業理念,將企業理念具體化、形象化,使員工清晰發展方向、發展方式和企業責任。創建學習型組織,通過與著名院校合作、邀請專家授課等方式,先后開辦了工程研究生班、工商管理研究生班、高級職業經理人班,培育推進發展的領軍人物;實踐“員工與企業一起成長”,開展勞動競賽、崗位練兵、技術比武活動和群眾性經濟技術創新活動,搭建技術平臺,積極培養高素質職工隊伍。以企業文化為靈魂,以“優化體系結構,細化管理職能,修訂體系文件,規范工作標準”為措施,健全管理制度體系,逐步實現企業文化和管理制度的有機融合,使企業文化通過管理制度轉化為制度文化。推進企業視覺識別系統建設,著力樹立了統一、良好的企業形象。

  三、國有企業廠辦大集體整體改制的效果

  ㈠ 改制平穩順利完成,職工得到妥善安置

  攀企公司改制過程總體平穩,沒有出現激烈的矛盾沖突,沒有出現大規模的群體性上訪,改制期間生產經營正常有序、各項指標創造歷史新高。

  改制共涉及18,168名在冊職工(其中在崗職工15,527人),職工高度認同改制:共有13,803人與廠辦大集體解除勞動關系并選擇到改制企業工作,占在崗職工88.90%;978人與廠辦大集體解除勞動關系后自謀職業;3336人(包括內退、病養, 、退二線)與廠辦大集體保持勞動關系;7人中斷勞動關系;40人聯系未果;拒絕參加改制的只有4人,不到在冊職工的0.3‰。廠辦大集體的10,689離退休人員也得到了妥善安排:1,777名全民身份退休人員交回攀鋼管理,8,912名集體身份退休人員由改制企業履行托管責任。

  改制支付給職工的經濟補償金全額到位,其中:88.86%轉為改制企業的股權,3.72%轉為改制企業的債權,6.92%轉為改制企業的債權,因個別職工聯系不上的剩余部分掛在賬上待辦理。為內退職工、退休職工足額提取了預留費用,每年由中介機構對預留費用的實際支付情況進行專項審計,確保支付到位。

  ㈡ 改制實現了廠辦大集體的制度創新,大大解放了生產力

  產權制度是改制企業的根本。以往廠辦大集體的資產權屬不清,缺乏有效的激勵和約束機制;經過改制,組建了以員工持股為主、投資主體多元化的有限責任公司,改制企業產權清晰、權責明確。職工合計持有改制企業95%以上的股權,其中既有他們的經濟補償金,還有自己多年的積蓄,由此形成了真正的利益共同體。公司的高級管理人員以往主要對上級主辦國有企業負責,現在要對全體股東的出資負責,責任明確、壓力巨大。

  法人治理結構是改制企業的核心。廠辦大集體實行經理負責制,改制企業則按照《公司法》建立起規范的法人治理結構。改制企業重大決策必須按照《公司法》、公司章程的規定程序執行,決策的民主化、公開化得到明顯提升。改制企業在注重規范治理的同時,為保持對市場的快速反應,董事會審慎研究后對經理層合理授權,以便及時解決生產經營過程中的應急事項。職工持股會充分發揮了自身作用,成為廣大職工股東參與公司治理的有效途徑。

  在新的體制下,改制企業表現出強大的活力,踐行了與職工、股東一起成長的經營理念。改制企業成立之初就面臨著嚴峻的金融危機,領導班子審時度勢、勇于擔當,帶領全體職工迎難而上、共克時艱,為股東交出了一份滿意的答卷。2009年實現經營總收入107.21億元、工業總產值71.61億元、利稅3.95億元,分別比上年增長18%、7.7%、64.58%,成功實現了“百億企業”的發展目標,成為四川省重點培育的大企業大集團。2010年1~8月實現經營總收入90.88億元、工業總產值59.38億元、利稅3.77億元,分別比上年同期增長37.41%、30.94%、19.91%。改制企業高度重視職工利益,在企業發展的同時合理增加職工收入。2009年鋼城集團職工的人均年收入達到31061元,較上年增長13%,2010年預計還將增長8%以上。選擇出資入股的職工還增加了獲得財產性收入的機會。2009年鋼城集團每股凈資產增長超過30%,股東們得到了高于同期銀行存款利息的現金分紅。

  ㈢ 改制企業進一步拉動了地方經濟的發展

  攀枝花市是一個資源性工業城市,長期形成了以攀鋼為主的產業格局。攀企公司分離前也只是攀鋼內部的一個輔業單位,分離后通過整體改制,培育出一個新的產業體系比較健全、主導產業比較突出、具有較強抗風險能力的大企業。改制設立的鋼城集團,開始逐漸發揮對地方產業的拉動作用,先后與地方民營的釩鈦企業、鐵礦企業開展各種合作,優勢互補、共同發展,進一步優化了地方經濟結構。

  鋼城集團既有海綿鈦、離子膜燒堿、球團、新型干法水泥等資本密集型的重化工業項目,還有諸多勞動密集型的配套協作項目,對解決社會就業發揮了重要的貢獻。鋼城集團在金融危機期間切實履行了“不裁員、不降薪“的承諾。自成立以來,不僅沒有裁掉一名員工,而且是攀枝花創造就業機會最多的企業,2009~2010年新增就業崗位1988個,2011年預計再新增800個以上的就業崗位。

  ㈣ 改制真正實現廠辦大集體與主辦國有企業的徹底分離

  攀企公司從攀鋼分離后,成為無主辦企業的集體所有制企業。如果不改制,攀企公司將來發展不好,職工仍然會回去找攀鋼,分離就成為一句空話。廠辦大集體改制為產權清晰的公司制企業后,成為了真正的法人主體和市場主體,解除了攀鋼對廠辦大集體承擔的無限責任,真正實現廠辦大集體與主辦國有企業的徹底分離。

  攀企公司改制還在一定程度上促進了攀鋼深化改革。在攀企公司改制過程中,攀鋼進一步加大輔助業務的剝離力度,鋼鐵主線上的除塵、水處理、原料輸送、吊車等總計七百多個輔助崗位的全民職工也參加到攀企公司改制中,進一步精干了攀鋼主體。攀企公司改制在攀鋼得到了良好的評價,對輔業單位的分離改制起到了較好的示范效應。

  ㈤ 改制得到國務院國資委的肯定,對其他廠辦大集體改革具有一定的參考價值

  雖然國家出臺了鼓勵廠辦大集體改革的支持政策,但由于廠辦大集體積累的困難和矛盾非常多,推進過程非常艱難。攀鋼廠辦大集體分離改制走在了中央企業的前列,得到了國務院國資委的肯定。攀鋼廠辦大集體采取的整體改制模式,堅持用發展解決歷史遺留問題,堅持以人為本、一視同仁的原則,以及全員安置、全員持股等做法,為其他廠辦大集體改革提供了參考。

 

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